積分制管理做到了全面認可員工

  積分制管理作為一套科學、實用的管理方法，其最大特點就是從人性出發(fā)進行制度設計。那么，積分制管理在制度設計上考慮了哪些人性上的需求呢？

  按照馬斯洛的觀點，人在滿足了生理、安全等基本需求后，就應該有更高層次的需求。毫無疑問，今天組織員工的基本需求應該說都得到了滿足，接下來就應該是更高層次的需求。李榮認為，在當今勞動力主體就業(yè)觀念發(fā)生根本變化的背景下，從管理的角度看，組織員工最看重的是“認可、自我和快樂”。

  全面認可。李榮從乘坐電梯這件小事中悟出了人天生需要被認可的大道理。

  每次乘坐電梯，李榮都有幫其他上電梯的人按樓層按鈕的習慣。一個小小的動作，得到一聲謝謝，李榮感覺很值；一個小小的動作，沒有一點回應，李榮就會產生另外的感覺。于是，李榮得出一個結論：每個人的哪怕是一點點好的行為，都希望得到認可，這就是人性。

  作為社會的人，天生需要被認可。這是被無數(shù)管理者所忽視的一個重要環(huán)節(jié)。在現(xiàn)在的企業(yè)當中，老總和其他管理者深感困惑的是，許多事情應該由員工去做，而許多員工卻不愿意去做。員工的想法與此相反，他們認為許多事情做了也是白做。問題在哪里呢？李榮經(jīng)過長期思考終于豁然開朗：根本原因是沒有一種機制對他們?yōu)樗?、為集體的付出進行認可。員工在一個組織工作，當然有工資對他們的勞動進行認可，但工資之外的勞動付出怎么認可呢？總不能做了一件事就發(fā)幾塊錢。很明顯，這樣做負面作用是很大的，它不僅會打亂薪酬體系，還會使人變得極為功利。有沒有一種方法既可以對員工工資之外的勞動進行認可，又能避免負面效應呢？通過長期思考、研究和實踐，李榮獨創(chuàng)了積分制管理方法，這種管理方法最大限度地消解了用錢帶來的負面效應，同時也對組織員工的所有正向付出給予了及時認可。

積分制管理區(qū)別于其他管理方法的最大特點是，它不僅管了員工的做事，更重要的是管了員工的做人。積分制管理創(chuàng)始人李榮研究發(fā)現(xiàn)：一個員工大約有60%以上的行為與企業(yè)支付給他的工資獎金沒有直接的關系。例如，員工工作主動性不強，不關心公司，不文明禮貌、成天說是道非等，這些不健康的行為在員工薪酬中并不能及時得到體現(xiàn)，也就是說這些屬于員工做人范疇的行為，顯然不能因此扣他的工資，但積分制就很好地解決了這個問題。

積分制管理中的“積分”與錢沒有直接關系，員工每月得多少積分并不影響員工的工資；但積分與錢又不是完全沒有關系，因為它影響員工的長遠福利（如年終獎、出國旅游指標、保險理財、干股分紅、購車購房補貼等）。除了上述員工的不良行為用扣積分的方法解決外，員工所有正能量的付出都有積分獎勵：如主動倒一次垃圾、一個為公司著想的建議、在公共車上為老人讓座、乘出租車向司機道謝、春節(jié)給父母買一件禮品、快樂會議上表演一個節(jié)目等等都有積分獎勵。這樣，獎分扣分作為一種認可和懲戒的信號長期堅持，正能量就逐步形成了，員工的做人問題也迎刃而解了。

積分制管理的人性設計主要是做“加法”，即主要用獎分對員工進行全面認可（其實在做“加法”時相應的也就對負能量的行為做了“減法”），始終堅持讓積極肯干、時時為公司著想的員工不吃虧，讓“吃虧是?！背蔀楫斚碌幕貓蠖槐氐鹊絹硎馈Ｍ瑫r，積分制管理的人性設計也使各種制度能夠真正落地，這就增強了制度的執(zhí)行力，有效促進了健康企業(yè)文化的形成。

積分制管理不倡導“無名英雄”和“神圣話語”。李榮認為，“無名英雄”并不能支撐社會的發(fā)展和進步，“神圣話語”也解決不了管理上的根本問題。只有從人性出發(fā)“點對點”認可人的勞動，并用實實在在的認可回報組織員工的點滴付出，才能真正做到以人為本，才能做到可持續(xù)發(fā)展。那種以為靠空泛的表揚和說教就能激勵員工的做法，是再也行不通的。人生在世，當然有一些義務是必須盡到的，比如衛(wèi)國戍邊、救人危難等都應該義不容辭，但如果一味倡導公民盡義務卻是不可取的。因為這種做法是永遠不可持續(xù)的。